Методология бюджетирования на предприятии основывается на встречном планировании – проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления. На предприятии одновременно составляется два бюджета: один – текущий квартальный бюджет, второй – среднесрочный годовой бюджет.
Сводный бюджет предприятия составляется на основе трех бюджетов первого уровня – операционного и финансового. Операционный бюджет основывается на прогнозировании будущих доходов и расходов от текущих операций. Финансовый бюджет – планирование баланса денежных поступлений и расходов, т.е. баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия.
Выходными результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:
- отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках)
- отчет о движении денежных средств
- отчет об инвестициях
- баланс - итоговая форма, объединяющая результаты основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.
Стадии бюджетного процесса предприятия представлены на рис. 2.1.
План-факт анализ исполнения бюджета прошлого периода
Составление сводного бюджета отчетного периода
Контроль исполнения бюджета отчетного периода
План-факт анализ исполнения бюджета отчетного периода
Рис. 2.1. Стадии бюджетного процесса предприятия
Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:
- бюджет продаж
- бюджет закупок
- бюджет постоянных расходов.
На стадии исполнения сводного бюджета предприятия производится контроль исполнения бюджета, предназначенный для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами предприятия в течение бюджетного периода.
Цель разработки консолидированного бюджета консалтинговой компании может быть представлена следующим образом (рис. 2.2.).
Основными характеристиками консалтинговой компании как экономической системы являются:
1) наличие множества факторов системы, объединенных функциональными связями;
2) функциональные взаимосвязи параметров системы определяют особенности изменения системы под воздействием внешних факторов. Совокупность внешних воздействий лежит в основе разработки консолидированного бюджета на текущий период;
Бюджетирование
Прогноз неконтролируемых внешних воздействий (факторов внешней экономической и правовой среды) Разработка перечня формализованных (количественно определенных) управленческих мер, лежащих в основе консолидированного бюджета, с учетом прогноза неконтролируемых внешних воздействий в соответствии с критерием
оптимизации целевой функции
Консалтинговая компания как модель (система)
на начало бюджетного периода
Параметр 1
Параметр 4
Параметр 3
Параметр 2 Межфакторные функциональные связи
Параметр 5
Параметр i
Консалтинговая компания как прогнозная модель (система)
на конец бюджетного периода
Параметр 1
Параметр 4
Параметр 3
Параметр 2 Межфакторные функциональные связи
Параметр 5
Параметр i
Изменение состояния структуры за бюджетный период Величина конечных целевых показателей (значений целевой функции) за бюджетный период: а) оптимизация конечных финансовых результатов; б) поддержание нормативных значений показателей финансовой устойчивости
Рис. 2.2. Цель процесса бюджетирования в контексте управления консалтинговой компании
3) организационная структура является управляемой системой. При этом субъектом управления является его планово-аналитическое подразделение, ответственное за разработку консолидированного бюджета;
4) поскольку в управлении существенную роль играет субъективный элемент, то необходим критерий принятия управленческих решений на текущий бюджетный период.
Контроль исполнения осуществляется одновременно:
- самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания, для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета
- управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета, для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений.
На заключительной стадии бюджетного цикла проводится план-факт анализ исполнения сводного бюджета. Проведение план-факт анализа имеет две основные цели – плановую и контрольно-стимулирующую.
Вполне закономерно, что таким “выходным” результатом деятельности должны являться показатели конечных финансовых результатов:
относительный (чистая прибыль собственные средства);
абсолютный (величина чистой прибыли за бюджетный период).
Главное условие эффективности деятельности - это поддержание на любой момент времени приемлемого уровня финансовой устойчивости, что является второй составляющей целевой функции.
Таким образом, целевая функция интегрированной инновационной структуры является приближенным аналогом функции Лагранжа с ограничением и может быть выражена системой из двух уравнений:
КФР=F (К1, К2, К3 ....Н1, Н2, Н3) - на оптимум; (1)
ФС (Л, ЧОК, СС...)>= ФС (norm Л, norm ЧОК, norm СС ...), (2)
где КФР - конечные финансовые результаты;
К1, К2, К3... - контролируемые внешние воздействия;
Н1, Н2, Н3... - неконтролируемые внешние воздействия (прогнозируемые тенденции внешние конъюнктуры);
ФС - уровень финансовой устойчивости (финансовой стабильности);
Л, ЧОК, СС... - факторы финансовой устойчивости, такие как: ликвидность, финансовая маневренность и величина чистого оборотного капитала, общая платежеспособность и доля собственных средств в источниках финансирования и другие;
norm - нормативные значения показателей финансовой устойчивости.
«Сквозной» характер системы бюджетирования означает, что объектом бюджетирования служит деятельность консалтинговой компании в целом, и бюджетные показатели для подразделений и видов деятельности устанавливаются, исходя из критерия оптимизации конечных финансовых результатов в целом, а не повышения эффективности отдельных подразделений. При этом в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует консолидированный бюджет интегрированной инновационной структуры в целом.
Специфические особенности механизма функционирования и управления консалтинговой компанией, привлечение различных по своей природе финансовых ресурсов, многообразие видов деятельности требует разработки специальных методических рекомендаций по бюджетному управлению с учетом характерных особенностей данной отрасли. В связи с этим целесообразно по уровням принятия решений и ответственности за формирование доходов и направлений расходов в бюджете выделять централизованный раздел и децентрализованный раздел.
Каждый из таких бюджетов имеет доходную и расходную части и формируется в соответствующем подразделении. Форматы бюджетов различных уровней управления и функционального назначения согласованы и унифицированы, что обеспечивает их консолидацию.
Предлагаемая схема распределения бюджетов и функций по уровням управления консалтинговой компании представлена на рисунке 2.3.
План Отчеты Квота Отчеты
доходов фин-ния Заявка
План доходов Отчеты Отчеты Квоты
и лимиты затрат
Рис. 2.3. Схема распределения бюджетов и функций по уровням управления в консалтинговой компании
На первом уровне консолидации объединяются бюджеты центров финансовой ответственности по видам деятельности. В результате в каждом случае имеем консолидированный бюджет конкретного вида деятельности. На основе операционных бюджетов составляется централизованный бюджет. На втором уровне объединяются централизованный бюджет и бюджет подразделений по видам деятельности, составляется консолидированный бюджет доходов и расходов (БДР). На основе которого формируется бюджет движения денежных средств (БДДС), а затем бюджетный баланс комплекса. Неотъемлемой составляющей консолидированного бюджета являются предметные сметы доходов и расходов по целевому финансированию из федерального и местных бюджетов; отдельные сметы расходов по конкретным кодам бюджетной классификации; отдельные сметы расходов по централизованным фондам.
Технология консолидации бюджетов обеспечивает возможность всестороннего план-факт анализа в разрезе источников доходов и направлений расходования средств. Предложенный подход к управлению, реализуемый через центры ответственности, способствуют достижению стратегических целей интегрированной структуры. Для структуры управления консалтинговой компании, центрами прибыли являются структурные подразделения, специализированные отделы. Выделение центров финансовой ответственности на более низких уровнях управления для отдельных видов деятельности не просто перспективно желательно, но и является показателем качества управления.
Полноценное функционирование системы бюджетного управления в консалтинговой компании тесно связано с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности с использованием современных информационных технологий, благодаря которым появились новые возможности для разработки архитектуры внедрения автоматизированной системы в многоуровневых структурах. Помимо крупных централизованных систем, появилась возможность проектировать распределенные информационные структуры (рис. 2.4).
Вариант 1: Централизованная система Глобальная система для всей
Глобальная система многоуровневой структуры
Вариант 2: Локальные системы Независимые системы для каждого
Филиал 1
Филиал 2
Филиал 3 филиала
Вариант 3: Смешанная архитектура Центральная информационная система с
Общая центральная система
набором согласованных функций
Филиал 1 Филиал 2 Филиал 3 Локальные оперативные системы
Рис. 2.4.. Возможные варианты организации автоматизированной системы бюджетного управления в многоуровневых структурах
Вариант, при котором используется централизованная система, решающая общие задачи, а также локальные оперативные системы, выполняющие специфические задачи, является наиболее удачным для многоуровневых структур, которые обеспечивают выполнение общих правил и процедур и предоставляют своим филиалам максимум возможностей для адаптации к конкретным условиям на местах. При этом часть функций выполняется центральной системой, что уменьшает потребность в квалифицированном персонале на местах.
Примерный модульный состав системы бюджетного управления многоуровневой структурой следующий:
- модуль, позволяющий построить иерархическую многофункциональную систему сбалансированных показателей деятельности, а затем планировать, контролировать и анализировать целевые значения этих показателей;
- модули планирования, бюджетирования, моделирования и анализа исполнения планов и бюджетов;
- модули формирования оперативной и аналитической управленческой отчетности (рис. 2.5).
Модули системы бюджетного управления комплексом
Стратегическое управление Планирование,
бюджетирование, моделирование,
анализ Управленческая (консолидированная) отчетность
Информационно- аналитическое хранилище данных
Программные средства, предназначенные для оперативной обработки учета данных, планирования ресурсов
Внутренние источники
данных Внешние источники
данных
Рис. 2.5. Архитектура информационно- аналитической системы поддержки бюджетного управления в многоуровневой структуре
При использовании нескольких систем оперативного учета для оперативного формирования управленческих и аналитических отчетов, строится информационно-аналитическое хранилище данных. Эта схема определяет общую техническую архитектуру по построению информационной системы поддержки бюджетного управления многоуровневой структурой.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
